Von: Horst Kern, geschäftsführender Gesellschafter der Markenkern GmbH

Mittelständischen Einkaufsgruppen liegt die Idee zugrunde, durch Kooperation Preise und Leistungen zu optimieren. Durch starke Marken und aktive Unternehmer will man systematisch zum Erfolg kommen. – „Klingt einfach, ist es aber nicht“, sagt Markenexperte Horst Kern.

Im Wettbewerb mit den Großvertriebsformen bleibt kleineren Händlern oft keine andere Wahl als bei der Beschaffung zu kooperieren. So entstehen Einkaufsverbünde als Mittel zum Zweck: Man gibt ein bisschen Selbstständigkeit auf und gewinnt ein wenig dringend benötigte Wettbewerbsfähigkeit hinzu.

Differenzierung durch Leistung

Die Entlastung im Einkauf sorgt dafür, dass man gegenüber den Verkaufspreisen der Großbetriebsformen nicht völlig ins Abseits gerät. Der Wettbewerb um das bessere Preis/Leistungsverhältnis hält dagegen unvermindert an. Auch unter den Kooperationspartnern, da die Händler zwar gemeinsam einkaufen, auf dem Absatzmarkt aber konkurrieren.

Es bleibt dabei: Nur wer durch Leistung hervortritt, kann Kunden gewinnen und halten. Mit ähnlichen Produkten, die auf ähnliche Art angeboten werden, schafft der Handel preissensitive Kunden und treibt sie in die Arme der Discounter. Überlebenswichtig ist also eine eigenständige Identität, um sich gegenüber Kunden zu profilieren und von der Konkurrenz abzuheben. Das gesamte Unternehmen muss zur Marke werden.

Meine Marke, deine Marke

Aus Sicht des Fachhändlers geht es darum, wie viel Raum die Marke des Verbunds neben seiner eigenen Unternehmensmarke einnehmen darf. Wo diese Frage nicht durch die Rechtsform bzw. klare Vertragsregelungen entschieden ist, kommt es unweigerlich zu Spannungen zwischen den Interessen des Einkaufsverbandes und denen des einzelnen Fachhändlers.
Der Fachhandel braucht unternehmerischen Entscheidungsspielraum, um ein maßgeschneidertes Leistungspaket für seine Kunden bereithalten zu können. Stichworte sind hier differenzierendes Vertriebskonzept, Dienstleistungen und Sortimentsprofilierung.

Andererseits hat, was ursprünglich als Einkaufskooperation gestartet war, mit der Zeit eine gewisse Eigendynamik entwickelt. Unter dem Druck des Wettbewerbs versucht der Verband, auch die letzten Rationalisierungspotenziale zu heben. Im Eifer des Gefechts kommt es da und dort vor, dass Effizienz und Kostensenkung zum Selbstzweck werden.

Balance halten

Bei der Gründung des Einkaufsverbunds (durch die Initiative der Mitglieder) ging es darum, gemeinsam ein bestimmtes Ziel zu erreichen und Erfolg zu haben. Wenn allerdings dieses gemeinsame Ziel hinter Eigeninteressen zurücktritt, dann wedelt schon mal der Schwanz mit dem Hund.

Manche Manager in Einkaufszentralen scheinen die Sortimentsprofilierung am Franchisegedanken ausrichten zu wollen, ohne jedoch den rechtlichen Hintergrund zu besitzen. In einer Art „Aldisierung“ wollen sie die Sortimente auf zwei Marken ausdünnen: Eine zugkräftige Herstellermarke und die eigene Handelsmarke.

Aus der Kostenperspektive mögen sich solche Rumpfsortimente als effizient erweisen. Für Marken, die dem Discount etwas entgegensetzen müssen, hat das katastrophale Folgen.

Wer austauschbar wird, verliert

Um langfristigen Erfolg zu sichern, muss die von Kunden wahrgenommene Sortimentsleistung einen erkennbar höheren Mehrwert bieten als die der Konkurrenz. Das Gegenteil wäre hier der Fall. Wie soll der Händler da eine eigene Markenidentität pflegen und ausbauen?

Die reine Effizienzorientierung führt zu austauschbaren Sortimenten, Kundenpräferenzen werden ignoriert und weil Alternativen fehlen, wird Beratung überflüssig. Selbst gut eingeführte Fachhändler sind dann nicht mehr in der Lage, sich über echte Leistungsvorteile zu differenzieren. Und wenn Unterschiede verschwinden, entscheiden Kunden nach dem Preis. Eine Abwärtsspirale kommt in Gang, bei der am Ende alle Parteien verlieren: die Fachhändler, die Kunden, die Hersteller und die Einkaufszentrale.

Märkte wandeln sich – und Partnerschaften?

Starke Veränderungen eines schwierigen Marktes verlangen ab und zu nach Neuorientierung und Umdenken. Um Fehlentwicklungen zu vermeiden, brauchen Verbundgruppen ein klares Markenkonzept, in dem die Identität des Verbunds und der Partner ebenso definiert wird wie die Rolle, die man für seine Kunden spielen will. Damit können alle Beteiligten in bestimmten Zeitabständen klären, wie sie die Markenbildung am effektivsten organisieren können, ohne sich gegenseitig die Butter vom Brot zu nehmen.

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